電腦品牌其實耳熟能詳的就是無錫戴爾電腦、聯想惠普等。在多年的經驗積累下，品牌電腦在各個方面發揮自身的優勢，戴爾賴以成功發家并得以進入全球各個國家市場的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質疑。戴爾在2006年整體表現乏善可稱，不但在第三季度業績被強大的競爭對手惠普以全球市場份額16.3%比16.1%超越，丟掉了個人計算機市場排行的寶位，而且銷售增長率落后于整體市場平均水平.

尤其是在新興國家市場的不利導致其整體份額的下降，同時多個重要市場的高層管理者的決然離職也使得戴爾好象成為了一位風燭殘年的企業。戴爾先后有原副總裁威廉·J·阿梅里奧、原中國區總裁符標榜、原中國區總裁麥大偉、原日本家用及商用銷售業務總監Sotaro Amano、亞太及日本地區營銷的副總裁David Schmoock等先后加入了競爭對手的陣營，尤其是戴爾好象在亞太區從營銷到客服的高管層來了個向聯想的整體遷移。

這一切表明戴爾直銷模式的發展邊際走到了盡頭，其直銷模式的邊際效益已經開始呈現負面效果，戴爾不斷走向成功和在市場中攻城略地的利器已經遲鈍不堪。

現在，就連原本曾對戴爾直銷模式頂禮膜拜的華爾街分析師們也不得不感嘆戴爾直銷在客戶服務和低成本方面的優勢已經蕩然無存。更有的分析師認為戴爾未來一年仍將面臨低速增長的困境，而其收益率下降是必然的結果。

戴爾直銷徹底走下了神壇。

其實電子產品的更新換代是很快的，如果想要在數碼電子領域一直立于不敗之地需要企業不斷順應時代潮流，發掘客戶需求，不斷創新，我們沒有辦法雖然任何一種銷售模式都會存在極限和邊際，可為什么戴爾直銷只是進入新興市場較短的時間就觸到了“天花板”?在歐美發達國家發展起來的直銷模式為何沒有在新興市場發揮出強大的作用力。在歐美國家，戴爾直銷的問題癥結又在哪里?